TURİZMDE ETKİN İNSAN YÖNETİMİ

Turizm işletmelerinde, başta genel müdürler olmak üzere tüm bölüm yöneticilerinin sorumlulukları arasında öncelikli olarak insanların yönetimi yer almaktadır.


İnsanlarla ilişki ve / veya insanların yönetimi, işimizin nerede ise tamamı değil mi? Misafirlerimize (yolcularımıza, müşterilerimize) hizmet verirken, bizi başarıya götürecek en öncelikli kaynağımız, insanlarımız, personelimiz yani çalışanlarımız değil mi?

Aklınıza öyle bir işletme getirin ki, mükemmel bir operasyonu, ürün liderliğini, misafir beklentilerini karşılamayı ve aşmayı hedeflemiş olsun, ancak çalışanları, insanları bu stratejik seçimlerden, hedeflerden sadece kulak dolgunluğu ile haberdar ediyor olsun. Böyle bir işletmede başarıdan bahsetmek mümkün mü?

Duyar gibi oluyorum, yazıyı okuyan meslektaşlarım içinden, aman sende saçmalama, tabii ki mümkün değil diyorlar.
Ama bir yandan da kendilerine soruyorlar, operasyon bölümlerimiz günlük işleri yürütürken nasıl olacak da, çalışanlarımızı işletmenin stratejik seçimlerinden haberdar edecekler ve hatta bu seçimleri, çalışanlarımızın bilinçaltlarına işleyecekler, kültürleştirecekler.

İşte tam burada, (bir kayıt bölümü, mali işlerin yakınında bir yerde görmeye alıştığımız, giderlerimizin aşağı yukarı yüzde otuz beş, kırkını oluşturan iş gücümüzün, özlük işlerini, yasal formalitelerini, bordroları vs.yi idare eden) ülkemizde, günümüzde halan birçok işletme de personel bölümü olarak hatırlanan ve moda olduğu için insan kaynakları diye isimlendirilmiş, önemli bölüm devreye girmektedir.

Sizlere personel bölümü ile insan kaynakları bölümü arasındaki farkı ve / veya insan kaynakları bölümünün faaliyet alanını, ya da bu bölümü nasıl isimlendirmeniz gerektiğini anlatmayacağım.

Daha ziyade günümüz dünyasında stratejik yönetimde, bir firma içi stratejik ortaktan, müttefikten, daha ileride yer almak zorunda olan, işletme içi stratejik oyuncuya dönüşen insan kaynaklarından söz etmek istiyorum.
Beatty ve Schneier' e göre insan kaynakları, özellikle üç önemli stratejik gruba yoğunlaşarak stratejik oyuncu haline gelebilirler ki bunları, işletme stratejileri, iş gücü stratejileri ve insan kaynakları stratejileri olarak ifade etmektedirler.

Beaty ve Schneier çalışmalarında, insan kaynaklarının, bu üç strateji grubuna egemen olarak, bu stratejilerde ustalaşarak, işletme stratejilerinin başarıya ulaştırılmasına önemli, anlamlı katkılar sağlayabileceğinden bahsetmektedirler.

Hepimiz yakından biliyoruz ki, İK'nın, insan kaynakları bölümüne ait stratejileri, şirketin işletme stratejileri ile paralel bir hale getirmesi, işletme stratejilerini anlaması ve bunlardan haberdar olması ile mümkündür.
Ortak akıl da, insan kaynaklarının, tüm zaman, çaba ve kaynakları ile işletmenin hedeflerine bağlı olması gerektiğini söylüyor. Ama yazık ki, bu tür bir uyum işletmelerde oldukça nadir gerçekleşmektedir.
Beaty ve Schneier, insan kaynaklarının işletmelerde stratejik oyuncu olarak yer alamamasının iki sebebini, kayıt işlemleri (bürokratik işlemler) ile ve personel savunuculuğu ile meşgul olmaları olarak açıklıyorlar.

Oysa insan kaynaklarının işletmelerdeki en önemli görevlerini, işgücünün başarıları olarak ele alabileceğimiz, kafa yapısı- kültür, stratejik kabiliyetler ve davranış tarzları gibi kavramları, işletmeye özel hale getirmek, bu unsurları işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajına çevirmek olarak sıralayabiliriz.

Yukarıda bahsettiklerimin tamamını sadece fiyata dayalı rekabet sürdüren ve / veya pazar koşullarının belirlediği fiyattan hizmet veren işletmelerin, hayata geçirmeleri, işgücünün, yönetimde stratejik bir oyuncu olarak yer almasını sağlamaları oldukça zordur.

Başlangıçta ilave masraf ve küçük yatırımlar gerektirecek bu faaliyetlerin telaffuzu bile, "kasabın mal, koyunun can" derdinde olduğu turizmimiz içerisinde nerede ise abesle iştigal.

O halde meslektaşlarımızın bu kısır döngüden kurtulması mümkün değil mi?

Tabii ki mümkündür ama ilave gayret gerektiren bir faaliyet.

Doğal olanı, işletmelerin, yetkin danışmanlarla, özellikle yöneticiler olmak üzere, kadrolarının tamamını işletme teorisinde gelişmelerden haberdar ediyor olması ve bu gelişmelerin işletme pratiğinde uygulanmasını sağlamasıdır.
Ancak yukarıdaki gerçekler, tepe yöneticilerin öğrenmeyi sürdürerek günlük stresten kurtulmayı alışkanlık haline getirmeleri zorunluluğunu ortaya çıkarıyor.

Yöneticiler, kendi gelişimlerine yatırım yaparak, bir yandan kendi sürdürülebilir rekabet avantajlarını yaratırken, öğrendiklerini, hayata geçirecekleri işletmelerde, takım arkadaşlarının gelişimine de katkıda bulunabilirler.

Bununla beraber, turizm işletmelerini, en zayıf halkaları kadar kuvvetli takımlar olarak düşünecek olursak, öğrenme ve gelişmeyi, takımın bütünlüğünü sağlayacak, destekleyecek faaliyetler olarak da ele alabiliriz.

Yıllık bütçelerinde eğitim ve danışmanlığa yer olmayan işletmelerin, insan kaynakları bölümleri, bu faaliyetleri planlayıp, genel müdürün, işverenin dikkatini çekebilirler, işletmenin üst yönetim kadrolarına bu konularda doküman ve kaynak hazırlayabilirler, farklı bölüm yöneticilerinin öğrendiklerini iş gücü ile paylaştıkları eğlenceli ve sonunda kutlamaların olduğu zevkli eğitim faaliyetlerini hayata geçirebilirler.

Ama tabii ki doğrusu, bütün bu konuların yıllık bütçelerde, stratejik planlarda yer almasıdır.